Những lỗi các sếp mới dễ mắc phải

(VNHRM) – Ngày nay, tại các doanh nghiệp, tổ chức có nhiều người được đề bạt, thăng chức lên cấp quản lý vì họ đã hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Đó là những người rất giỏi về kỹ năng chuyên môn, có vốn hiểu biết sâu sắc về kiến thức chuyên ngành. Tuy nhiên, không ít trong số họ lại thiếu kỹ năng hoặc không có kinh nghiệm về quản lý. Dưới đây là một số những “lỗi” mà các nhà quản lý mới vào nghề thường mắc phải.


Chú trọng vào yếu tố công việc hơn yếu tố con người

Trước khi trở thành nhà quản lý, ưu tiên số một của bạn là hoàn thành nhiệm vụ được giao. Những gì bạn làm hàng ngày là đầu tư thời gian, công sức để công việc được tiến hành một cách suôn sẻ. Tuy nhiên, giờ đây trên cương vị một nhà quản lý, nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của bạn là giúp những người khác, mà cụ thể là nhân viên của bạn hoàn thành công việc một cách hiệu quả.

Tất nhiên là giờ đây bạn vẫn có những nhiệm vụ riêng của mình. Là một nhà quản lý, bạn cũng có trách nhiệm đối với những bản báo cáo hàng tuần, lập kế hoạch cho các hoạt động của công ty. Nhưng trên hết, yếu tố để đánh giá kết quả công việc của bạn dựa trên kết quả làm việc của từng cá nhân mà bạn quản lý.

Một nhà quản lý có năng lực là người có thể giúp nhân viên của mình cảm thấy tự tin về bản thân, thậm chí có thể giúp họ làm việc tốt hơn mức họ có thể nghĩ tới. Đối với người này, bạn cần hướng dẫn cho họ những kỹ năng về chuyên môn, tổ chức, với người khác bạn lại cần giúp cho họ khám phá ra chính những sở thích và điểm mạnh của bản thân, từ đó họ có thể hoàn thành công việc một cách hiệu quả, đặc biệt trong các lĩnh vực có yêu cầu cao về tính sáng tạo.

Quản lý về mặt con người thường ở một cấp độ cao hơn, khó khăn hơn so với việc quản lý công việc, nhiệm vụ đơn thuần. Giúp nhân viên phát huy tối khả năng của mình có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng công việc của toàn nhóm mà bạn quản lý, đó cũng là tiêu chí để đánh giá khả năng quản lý của mỗi cá nhân.

Mất nhiều thời gian cho quá trình chuyển giao

Trên thực tế, có không ít nhà quản lý khi mới được bổ nhiệm vẫn giữ thói quen ôm đồm công việc mà đáng lẽ ra anh ta nên giao các việc đó cho nhân viên của mình để dành thời gian và sức lực giải quyết các công việc có ý nghĩa quan trọng hơn đối với công ty.

Việc chuyển lên làm ở một vị trí mới đòi hỏi bạn phải bỏ qua những công việc mà bạn đã làm ở vị trí cũ. Hãy xóa bỏ suy nghĩ bạn là người không thể thiếu được trong tập thể làm việc cũ của bạn. Bạn sẽ không thể làm tốt công việc của một nhà quản lý nếu như bạn vẫn dành thời gian làm những công việc trước đây mà bạn đã làm khi còn là một nhân viên bình thường. Đó là lý do giải thích tại sao việc ủy thác công việc cho nhân viên của mình lại cần thiết đến vậy.

Giao lại công việc cho những người cấp dưới không cần phải tốn nhiều thời gian. Bạn tìm những nhân viên phù hợp và tạo điều kiện thuận lợi để họ có hứng thú với công việc. Hãy giúp họ tiếp nhận từng phần công việc cũ mà bạn đã làm, hướng dẫn họ cách làm và chỉ cho họ biết cần phải đi đâu, tới gặp ai khi có những thắc mắc cần giải đáp.

Có một số người thường không yên tâm khi bàn giao công việc cho những người cấp dưới vì họ nghĩ chỉ có bản thân họ mới là người có khả năng giải quyết tốt nhất công việc đó. Nhưng nếu như bạn không giao cho nhân viên của mình các công việc mang tính thử thách thì họ sẽ khó cơ hội để phát huy khả năng của mình và rất có thể nhân viên của bạn sẽ sớm nhàm chán với một môi trường làm việc như vậy.

Nói nhiều hơn lắng nghe

Nhiều người cho rằng Nói là gieo, Nghe là gặt, vì thế khi mới được bổ nhiệm vào vị trí mới, nhiều nhà quản lý thường nóng lòng thể hiện năng lực bản thân ngay từ đầu bằng việc cố gắng đưa ra những thông điệp của mình, thậm chí vào những thời điểm không thích hợp.

Hãy để mọi người biết rằng bạn không có mọi câu trả lời và bạn luôn đón chào tất cả các ý kiến, đề xuất. Hành động này sẽ bộc lộ sự tin tưởng lẫn nhau trong tập thể và xây dựng một nền tảng vững chắc cho văn hóa làm việc cởi mở, trao đổi, chia xẻ lẫn nhau. Chính những người đồng nghiệp hay thậm chí những nhân viên cấp dưới luôn có một lượng thông tin không giới hạn để chia sẻ, và bạn phải học cách tiếp thu nó thông qua việc lắng nghe. Một khi đã nắm rõ cách thức liên kết các quan điểm cá nhân khác nhau, bạn sẽ khám phá ra vô vàn công thức hữu ích để gặt hái thành công.

Chính sự lắng nghe tốt sẽ thể hiện sự quan tâm của bạn tới mọi người và giúp họ cảm thấy thoải mái và có hứng thú hơn trong công việc khi họ thấy rằng họ đang làm việc với người cấp trên biết lắng nghe các suy nghĩ, quan điểm của mình.

Và trên tất cả bạn cũng cần nhớ rằng: Thành công của một người lãnh đạo được đo bằng thành công của những người mà anh ta lãnh đạo.

Theo http://www.vnhrm.com – Biên dịch và tổng hợp từ nguồn Penelopetrunk

, ,

Advertisements

Doanh nghiệp nhà nước ở đâu trong cơn sốt gạo?

(TBKTSG Online) – Trong cơn sốt gạo vừa qua, những doanh nghiệp nhà nước (DNNN) – những đơn vị mà lẽ ra phải ra tay bình ổn thị trường, thì phải chờ đến khi bị “lệnh” mới chịu làm. Có doanh nghiệp còn từ chối với lý do gạo để dành cho… xuất khẩu.

Sở Thương mại TPHCM trong tuần này sẽ có báo cáo gửi chính quyền thành phố toàn bộ tình hình cơn sốt gạo vào cuối tháng 4. Trong đó, sở đề nghị UBND TPHCM khen thưởng các doanh nghiệp đã tích cực tham gia điều tiết thị trường. Nhưng điều đáng nói là các doanh nghiệp này đều không phải là doanh nghiệp nhà nước vốn lâu nay được yêu cầu phải đi tiên phong trong những lúc thị trường gặp bất ổn.

Tiếp tục đọc

Những ‘cái bẫy’ khi lãnh đạo

Trong quá trình lãnh đạo. một công việc đầy thử thách, có thể có những cái bẫy mà bạn không nhận ra. Nhưng cũng chính vì thế mà bạn lại sa vào lúc nào không hay.

Không dẫn dắt bằng cách làm gương. Nhân viên của bạn nhìn vào bạn như một nhà lãnh đạo và một người hướng dẫn. Do đó, bạn nên cẩn thận về cách bạn hành động cũng như cư xử trong tổ chức.

Lắng nghe một cách tôn trọng, truyền đạt rõ ràng và cởi mởi trước ý kiến và câu hỏi của người khác là những điều bạn muốn nhân viên của mình sẽ thực hiện, vậy thì chính bạn phải làm gương trước. Khi bạn lãnh đạo, nhân viên của bạn sẽ đi theo, vì thế hãy chắc chắn rằng mình xử sự một cách chững chạc nếu bạn muốn nhân viên của mình cũng xử sự tương tự. Nếu không, bạn dễ dàng bị coi là ông sếp cư xử chẳng ra gì.

Chất đống công việc thay vì giao phó

Tránh cho nhân viên ấn tượng rằng bạn cứ chồng chất công việc lên họ. Thay vì điều đó, khi tiến hành một dự án, hãy cho phép những người tham gia đặt câu hỏi về mục tiêu và mục đích của họ.

Hãy rõ ràng tại sao họ lại thích hợp với công việc này và tại sao bạn lại muốn họ đảm nhận công việc đó, ví dụ, “cách nói chuyện điện thoại của cậu rất chuyên nghiệp, vì thế cậu sẽ phù hợp với công việc nghe điện thoại và trả lời khách hàng”.

Họ sẽ biết bạn đang giao phó cho họ vì đánh giá cao cách làm việc của họ. Đó cũng sẽ là động lực để họ làm việc tốt hơn.

Quên khuyến khích những tài năng trẻ

Bạn có thể bồi đắp những tài năng trẻ, bắt đầu bằng việc nói chuyện trực tiếp với họ và tìm hiểu những mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên trẻ đó. Thông qua trò chuyện, bạn sẽ biết được nhiều điều giá trị về mục tiêu nghề nghiệp của họ.

Nhân viên trẻ thường rất thích những cơ hội và thách thức mới, vì thế hãy tận dụng điều này bằng việc tìm hiểu xem họ háo hức khi được đảm nhận một công việc như thế nào.

Phớt lờ những nhân viên lớn tuổi

Đôi khi những nhân viên dày dạn trong tổ chức làm việc rất thầm lặng. Tuy họ làm việc rất tốt nhưng họ không đòi hỏi phải được chú ý. Nhưng điều này cũng có thể khiến những nhân viên này không được coi trọng. Không để cho bất kỳ ai trong tổ chức có suy nghĩ như vậy bằng cách khuyến khích những nhân viên lớn tuổi này nhận những công việc mà họ thích thú, đồng thời họ có thể nâng cao hơn kỹ năng hiện có.

Ra lệnh, không gợi ý

Không ai thích bị ra lệnh cả. Do đó, thay vì nói với nhân viên phải làm gì, hãy gợi ý và khuyến khích họ chia sẻ ý kiến về cách tốt nhất để thực hiện công việc. Nhân viên của bạn sẽ có cảm giác được đánh giá cao, và bạn sẽ giống một nhà lãnh đạo hơn là một kẻ bề trên.

Không khuyến khích sự sáng tạo

Trách nhiệm của bạn là làm cho mọi thứ luôn mới mẻ. Để làm được điều này, hãy chắc rằng bạn thu hút được ý kiến mới từ nhân viên. Hãy lập một hòm thư góp ý sau đó đưa ra một số ý kiến đáng giá ở buổi họp. Tổ chức sẽ phát triển hơn nếu có được những suy nghĩ sáng tạo, mới mẻ và bạn phải coi trọng và thưởng cho những suy nghĩ như thế này.

(Theo Lãnh Đạo)

Thẳng thắn mà không mất lòng

Các sếp rất dễ bị xem là kém cỏi và không khéo léo khi “nói toạc móng heo” những gì họ đang nghĩ trong đầu với đối tác hoặc nhân viên. Chỉ cần người nghe lĩnh hội theo cách khác với ý định ban đầu thì cuộc hội thoại sẽ trở nên kém hiệu quả và mối quan hệ cũng bị ảnh hưởng không nhỏ.

Trong quan hệ công việc, kỹ năng giao tiếp luôn được đòi hỏi ở mức độ chuyên nghiệp khá cao. Điều đó buộc các sếp phải tự tạo cho mình phong cách giao tiếp, phát ngôn chỉn chu, dung hoà giữa tính thẳng thắn của mình với một chút khéo léo, lịch thiệp.

Sau đây là một vài mẹo nhỏ để giúp bạn tự trau chuốt lại kỹ năng ăn nói của mình, để vừa tỏ ra thẳng thắn, thể hiện rõ ràng được quan điểm vừa lịch sự, khéo léo và thu hút người nghe:

Thu thập càng nhiều thông tin càng tốt trước khi phát ngôn

Với nhiều thông tin thu thập được từ đối phương, bạn sẽ củng cố được tính chính xác cho lời nói của mình, do đó tránh đi việc người nghe sẽ hiểu không hay về bạn. Bên cạnh đó, một khi chưa nắm bắt được toàn bộ diễn tiến, nội dung của vấn đề, các sếp khoan hãy đem ra kết luận của mình và khăng khăng đó là cách đúng đắn duy nhất.

– Cụ thể: Sẽ là không hay chút nào nếu nhà lãnh đạo nhận định: “Ý kiến này khó có thể làm nên chuyện”. Thay vào đó, hãy nói: “Thực tình tôi cũng chưa hiểu hết đề xuất của anh để xem xét liệu nó có góp phần tăng lợi nhuận lên nhiều hơn không. Anh trình bày rõ ràng thêm được không?”.

Kiểm tra lại tất cả những giả thiết mà bạn nghĩ đến trong khi đối thoại

Nếu như bạn chợt nghĩ đến một khả năng nào đó, hãy hỏi lại ngay đối phương. Bản năng bộ lọc thông tin của chúng ta trong khi giao tiếp thường đôi khi dẫn đến việc mình hiểu nhầm lời nói hoặc mục đích của người khác. Bởi vậy, tốt nhất là bạn hãy làm rõ ràng tất cả những giả thiết trước khi chúng gây hiểu nhầm và rắc rối to.

– Cụ thể: Sếp không nên “đùng đùng” nổi giận: “Anh cho tôi là kẻ ngoại đạo, và đang xem thường tôi lắm chứ gì?”. Bạn hãy bình tĩnh hơn: “Tôi chợt nghĩ là hình như anh cho rằng tôi không nên tham gia vào kế hoạch bởi tôi không thể khá hơn anh trong lĩnh vực này, đúng vậy không nhỉ?”.

Tìm cách tập trung mọi người vào chỉ tiêu và mục đích công việc

 Hãy tạo nên nhiều điểm tương đồng chung giữa tất cả mọi người, và từ đó thể hiện, chia sẻ quan điểm chính thức của bạn. Có vậy, mọi người mới thực sự lĩnh hội ý định của bạn mà không đánh mất đi những nội dung chính bạn muốn nhắm vào.

– Cụ thể: Nếu bạn nói với nhân viên là: “Tôi không đồng ý kiểu làm ăn thế này, tôi muốn tiêu chuẩn cao hơn nữa”, liệu có cụ thể được điều gì với cấp dưới của bạn? Hãy tạo một không gian chia sẻ vì mục đích chung: “Tôi rất lo lắng về cách làm việc của chúng ta hiện nay, nó dễ gây phản cảm cho khách hàng. Tôi muốn các bạn cùng tôi đề xuất những cách thức hay hơn để đạt được mục tiêu đã đề ra”.

Hãy tỏ ra khiêm tốn hơn

Cuộc hội thoại giữa hai người sẽ chẳng đâu vào đâu nếu bạn chỉ lo tập trung cố gắng thuyết phục người khác rằng ý kiến và quan điểm của bạn là đúng đắn. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo hãy tạo thói quen đặt mình vào vị trí của người khác, và chứng minh tại sao mình lại có quan điểm như vậy.

Hãy luôn nhận thức rằng quan điểm của mình không phải bao giờ cũng đúng đắn, cho dù bạn là lãnh đạo. Tinh thần khiêm tốn ấy sẽ giúp bạn dễ dàng hoà mình vào các cuộc đối thoại và thu hút, hiệu quả hơn trong giao tiếp.

– Cụ thể: Sếp sẽ bị cho là bảo thủ nếu phát ngôn: “Rõ ràng là chúng ta không thể triển khai ý kiến đó được. Mọi người hãy làm theo cách của tôi đi, nếu không mọi chuyện sẽ chẳng đâu vào đâu!”. Thái độ khiêm tốn sẽ giúp ích cho bạn nhiều hơn: “Anh hãy trình bày rõ ý kiến của anh đi, để chúng ta cùng xem nó có ích gì không. Sau đó, tôi sẽ đề xuất ý kiến khác của tôi”.

Lưu ý cách vào đề

Đừng quá chú trọng chứng minh là “tôi đang nói thật đấy”. Hãy khéo léo dẫn dắt mọi người vào vấn đề mà bạn đang muốn thảo luận, gợi cho họ một vài dự đoán về những gì mà bạn sắp nói ra.

– Cụ thể: Khi sếp nói: “Sau đây tôi xin trình bày một vài điều mà tôi cảm nhận và suy nghĩ…”, nghe chẳng hấp dẫn chút nào. Hãy nói: “Trước khi chúng ta bắt đầu thảo luận, tôi muốn các bạn hiểu rằng những gì tôi sắp nói là rất thực tâm. Các bạn hoàn toàn thoải mái để nghe tôi nói thật chứ?”

(Theo Lãnh Đạo)

DN sẽ phải trả lương theo thị trường: Động lực hay áp lực?

Bộ LĐ-TB-XH dự tính thời điểm bắt đầu thực hiện chính sách một mức lương tối thiểu chung áp dụng cho mọi loại hình DN vào năm 2010. Mức lương tối thiểu trong nước sẽ được điều chỉnh hằng năm để “đuổi kịp” khu vực FDI. Tuy nhiên, điều này sẽ ảnh hưởng thế nào tới DN?

Cái khó…

Nhiều DN phải trả mức lương cao hơn giá trị thực để tuyển được lao động có trình độBất cứ DN nào bỏ chi phí để mua sức lao động đều phải tính đến hiệu quả và giá trị mà lao động đó mang lại. VN có một thị trường lao động rộng lớn từ hơn 80 triệu dân, tỷ lệ thất nghiệp thấp (dưới 6%) nhưng lại đang “thiếu trầm trọng những “sản phẩm lao động” thực sự cho tất cả các loại hình lao động”. Một điều tra từ 2.700 DN đang hoạt động trên địa bàn TP HCM cho thấy các DN đều gặp những khó khăn khác nhau như vốn, phát triển thương hiệu… Tuy nhiên, có một khó khăn chung nhất mà DN nào cũng phải đương đầu đó là “khủng hoảng về nhân lực”. Báo cáo Kinh doanh của Nhóm tư vấn các nhà tài trợ tại VN vào tháng 12/2005 đã đưa ra cảnh báo tình trạng luân chuyển quá mức những lao động có trình độ trong các DN.

Một nghiên cứu gần đây về FDI của Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương cho thấy trong khoảng thời gian từ năm 2001 – 2003, mức luân chuyển lao động giữa các Cty nước ngoài lên đến tỷ lệ… 43%. Mức åcao nhất là các ngành dệt may và da giày. Trong số những việc làm hay thay đổi này, 42% đòi hỏi tay nghề. Sự thiếu hụt lao động có kỹ năng đã dẫn đến một thực tế là DN phải trả mức lương cao hơn giá trị thực để có thể tuyển được lao động có trình độ. Và điều này sẽ dẫn đến một thực tế là giá mà DN trả cho lao động phổ thông cũng thấp hơn giá trị thực.

Theo số liệu của Bộ KH – ĐT, DN FDI trả lương trung bình cho lao động phổ thông từ 75-80 USD/tháng, kỹ sư là 220 – 250 USD và cán bộ văn phòng là 500 USD. Còn việc tuyển quản lý người VN với mức lương trên 1.000 USD/tháng, còn “khó gấp trăm lần” mà không hiệu quả bằng việc tuyển một quản lý nước ngoài với mức lương có thể trên 10.000 USD/tháng. Ngay cả đối với lao động phổ thông thì việc đáp ứng tiêu chuẩn về đạo đức và ý thức kỷ luật cũng là… vấn đề. “Giá lao động phổ thông của VN là thấp chứ không rẻ. Đặc biệt, lao động chất xám ở VN đang thiếu trầm trọng tới mức khủng hoảng” – Giám đốc một DN nhận xét.

Ló cái khôn!

Tuy nhiên, nếu DN xem đợt điều chỉnh LTT như một “cơn địa chấn” thử sức mạnh của mình trước khi bước vào sân chơi lớn wTO thì chính DN sẽ biến áp lực tăng lương trở thành động lực để nâng cao sức cạnh tranh. Bởi tăng LTT được xem là có nhiều ưu điểm. Thứ nhất, người lao động sẽ yên tâm hơn khi có được đồng lương ổn định và đương nhiên khi đó khả năng “nhảy việc” sẽ ít đi rất nhiều. Ngoài ra, cùng với việc điều chỉnh mức tối thiểu, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cũng sẽ bổ sung quy định mức lương bậc 1 áp dụng đối với lao động có chuyên môn, kỹ thuật đã qua đào tạo phải cao hơn mức lương tối – thiểu ít nhất 7%. Thứ hai, trong khu vực DN, bước đầu đã quy định mức LTT phù hợp tính chất và khả năng của từng loại hình DN, trong đó: Đối với Cty nhà nước, hình thành cơ chế áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm so với mức LTT chung, tạo điều kiện cho các DN thực hiện tính đúng, tính đủ chi phí tiền lương theo cơ chế thị trường, gắn tăng tiền lương với tăng năng suất LĐ, hiệu quả sản xuất, kinh doanh; Đối với DN có vốn ĐTNN, hình thành được mức LTT vùng, bảo đảm nhu cầu tối thiểu cho NLĐ và phù hợp với chênh lệch giá cả sinh hoạt, chi tiêu, mức sống dân cư giữa các vùng.

Tất cả những điều đó cho thấy, áp lực hay động lực trong việc tăng lương là do chính thái độ của DN!

Mức LTT dự kiến điều chỉnh vào ngày 1/10/2006 sẽ đảm bảo bù đủ trượt giá của năm 2006 cộng với tỷ lệ phần trăm đảm bảo đời sống người làm công ăn lương được cải thiện. Mức lương tối thiểu này dự kiến sẽ ở mức từ 400.000 – 450.000 đồng/tháng.

Mức lương tối thiểu (LTT) chung được xác định từ 4 phương pháp (theo Đề án cải cách chính sách tiền lương) là:

* Tính từ mức sống tối thiểu theo nhu cầu của một người lao động (NLĐ) làm công việc giản đơn nhất trong điều kiện lao động bình thường.

* Từ điều tra tiền lương, tiền công trên thị trường LĐ của một LĐ không có chuyên môn, kỹ thuật, làm công việc giản đơn nhất (chú ý đến DNNVV).

* Tính đến khả năng nền kinh tế (GDP) và quỹ tiêu dùng cá nhân dân cư; và tiếp cận từ trượt giá sinh hoạt.

l Phương pháp tiếp cận từ điều tra tiền lương, tiền công trên thị trường LĐ là phương pháp chính. Chủ yếu, lấy DN dân doanh làm cơ sở để xem khả năng họ chịu được bao nhiêu. Ba phương pháp còn lại dùng bổ trợ để Chính phủ xem xét khi quyết định mức LTT chung.

Ý kiến

Nguyễn Anh Hiếu – GĐ phát triển kinh doanh Cty cổ phần Quản lý và Truyền thông HHC:

Lời giải hiệu quả cho bài toán năng lực cạnh tranh

Mức LTT này đối với khu vực nhà nước có thể còn khiêm tốn, tuy nhiên nếu so với tỷ lệ tăng lương trong vòng 10 năm vừa qua, đó là tỷ lệ không nhỏ. Con số này ghi nhận nỗ lực của Nhà nước trong việc cải thiện mức lương cho cán bộ nhân viên chức. Tôi hi vọng rằng việc tăng lương này sẽ đi kèm theo các biện pháp vĩ mô nhằm tiết giảm bộ máy hành chính. Tuy nhiên, rõ ràng đây là một thách thức đối với nhiều DN VN, kể cả những DN lớn và DN nhỏ. Việc tăng chi phí đầu vào như tăng lương, thứ nhất sẽ tăng sức ép về nguồn thu, để có thể đảm bảo tính cạnh tranh, các DN cần giải được bài toán về quản lý chi phí, rủi ro, tiếp cận thị trường, xác định chiến lược dài hạn. Đây quả là một bài toán khó vì thực hiện đồng bộ không dễ dàng gì, nhất là trong điều kiện nhân lực quản lý còn hạn chế như ở VN. Theo tôi, yếu tố hàng đầu các DN nên ưu tiên đầu tư chính là nhân tố con người. Con người cần nắm bắt được cơ hội, có đủ năng lực trình độ tiếp cận với những thông tin mới về thị trường, có đủ năng lực để điều hành DN của mình. Bộ máy của DN cần vận hành tốt từ cấp lãnh đạo đến nhân viên, cần tránh những cách làm việc quan liêu như trước đây.

Ở phương Tây từ lâu đã có khái niệm về “leadership” – người lãnh đạo trong quản lý, quản trị DN, chúng ta cũng cần học tập điều đó trong mỗi cán bộ của DN. Leadership ở đây không chỉ được thực hiện bởi các nhà quản lý, giám đốc DN mà còn ở các cấp độ thấp hơn như trưởng phòng, nhân viên… Có lẽ đó sẽ là một lời giải đáp hiệu quả cho bài toán năng lực cạnh tranh. Một bộ máy kinh tế tinh giảm, hiệu quả thì cuối cùng sẽ giảm chi phí đầu vào và tăng tính hiệu quả cho DN. Về khía cạnh lương, việc tăng lương trong các DN trong tương lai cũng có thể dựa trên các chuẩn mực của thị trường lao động để tạo động lực cho các nhân tài. Sau yếu tố con người thì có lẽ là các yếu tố tiêt kiệm, cắt giảm chi phí tối đa và tối ưu hoá các cơ hội kinh doanh thông qua việc quản lý thông tin, về kinh doanh về khách hàng, mục đích là để cập nhật liên tục biến động của thị trường, quản lý rủi ro, thậm chí biến các rủi ro hay biến động đó thành cơ hội.

Nguyễn Thị Tuyết Minh – Phó Trưởng Ban văn phòng Giới chủ sử dụng LĐ của VCCI:

Tăng lương lần này sẽ không kéo theo tăng giá

Mức LTT được tính căn cứ vào cung – cầu và khả năng chi trả của người sử dụng LĐ, đồng thời yếu tố quan trọng nhất là phải đảm bảo mức sống tối thiểu cho NLĐ. Chắc chắn rằng, chúng ta sẽ phải tính toán kỹ lưỡng để đưa ra con số phù hợp. Thực ra, mức độ tăng lương lần này đã tính đến tỷ số tăng giáá.

Việt Nam hiện nay có 200.000 DN, chưa kể 2,5 triệu hộ kinh doanh gia đình, mà DNNVV theo điều tra của VCCI có thể chiếm tới 96%, vì vậy mức LTT để tiến tới lộ trình LTT chung đến năm 2008 hay 2010, hoặc năm 2012, đang là bài toán mà chúng ta cần phải tính toán. Để tiến tới lộ trình thống nhất mà chúng ta dừng lại mức LTT của khối DN nước ngoài và tăng từ từ LTT của khối DN tư nhân. Nếu chúng ta gây đột biến DNNVV là điều không thể xảy ra, vì DNNVV tăng với tăng tốc độ như vậy là khó.

Mặt khác, đi kèm theo cần có những chính sách khuyến khích phát triển DNNVV mới có thể đáp ứng được lộ trình một mức lương. Tôi có đề xuất là chúng ta nên dành ra một thời gian để tham khảo ý kiến của người sử dụng LĐ, để chúng tôi tổ chức những buổi đối thoại với giới chủ tập hợp ý kiến ở các tỉnh thành để đề xuất với Chính phủ, như vậy sẽ khách quan hơn.

Bùi Quốc Sơn – Chuyên viên Ban Tổ chức nhân sự PetroVietnam:

Phân phối lương mới quan trọng

Mức lương của TCty Dầu khí từ lâu đã cao hơn mức sàn, chúng tôi là Cty duy nhất đã áp dụng mức LTT 1.050.000 đ/tháng, nên việc điều chỉnh mức LTT lần này cũng không ảnh hưởng nhiều. Theo tôi, đối với DN trong thời kỳ hội nhập quốc tế, phân phối là quan trọng hơn để cho việc trả lương được công bằng, mới khuyến khích người lao động (NLĐ) nâng cao hiệu quả LĐ hơn. Khó khăn trong phân phối tiền lương chính là đánh giá công việc, mà điều này các DN VN vẫn còn yếu, chưa đánh giá được trình độ NLĐ, vẫn còn mang tính cào bằng nên khi trả lương mang tính bình quân.

Điều chúng tôi kỳ vọng nhất ở chính sách tiền lương không nằm ở LTT mà nằm ở chính sách quản lý tiền lương của Nhà nước đối với DNNN. Hiện giờ, cơ chế Nhà nước gắn tiền lương với năng suất lao động và doanh thu của DN, thực tế thì NLĐ đâu có biết rõ doanh thu của DN. Đó là điểm yếu của cơ chế. Mức lương chung nên căn cứ vào thị trường LĐ, khi phân phối người ta căn cứ vào ba yếu tố: con người, chức danh, thực hiện công việc. DNNN chỉ tính trên yếu tố đầu tiên là con người, nên chưa kích thích được NLĐ.

Nhưng LTT lần này sẽ ảnh hưởng tới một số đơn vị làm ăn kém vì tăng LTT sẽ gây khó khăn về quỹ lương khi tính toán giá thành đặc biệt là DNNVV

Theo SMENET

Lên lịch làm việc

Có đôi khi, vì quá nhiều việc mà bạn không biết phải làm việc nào trước, việc nào sau. Thời gian và công việc cứ “lộn tùng phèo”, chẳng thể kiểm soát vì việc này chưa xong lại phải lo giải quyết việc khác. Kiểu làm việc này không thể mang lại hiệu quả và luôn gây bực bội.

Lập một lịch trình làm việc là một quá trình bạn sắp xếp thời gian thích hợp cho từng  ông việc, là việc lên kế hoạch để đạt được mục tiêu trong khoảng thời gian hoạch định. Bằng thói quen phác thảo kế hoạch làm việc, bạn sẽ có rất nhiều thuận lợi trong việc quản lý thời gian của mình:

– Hiểu rõ điều mình thật sự mong muốn đạt được, đương nhiên mơ ước là vô vàn nhưng bạn sẽ phải cân nhắc cái gì là thật sự đáng để hy sinh thời gian vì nó.

– Tận dụng hết mọi nguồn thời gian sẵn có: ai cũng có 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần và 3 năm để học cấp 3, nhưng có những người trong 18 năm học đã có thể nói được 3 ngoại ngữ,
có người không xong nổi tú tài. Ngoài sự chênh lệch về khả năng tiếp thu, sự khác biệt ấy còn phụ thuộc vào cách sử dụng thời gian của mỗi người.

– Dành đủ thời gian cho những điều quan trọng mà bạn chắn chắn rằng mình phải đạt được. Một người sống có kế hoạch có thể là một người bận rộn nhưng không bao giờ là một người quay mòng mòng với núi công việc và luôn chép miệng: “Ôi, tôi không có thời
gian”.

– Luôn có những khoảng thời gian dự trù cho những việc bất ngờ cần giải quyết gấp. Bạn có một kế hoạch, và có thể nó đã được điền kín, nhưng thế không có nghĩa là bạn từ chối đi
thăm ông ngoại bị bệnh. Kế hoạch chỉ đem lại hiệu quả nếu đấy là một kế hoạch linh hoạt.

– Giảm khả năng bị stress vì bạn có thể làm chủ cuộc sống của mình một cách hợp lý.

Những công cụ để hỗ trợ việc bạn lập kế hoạch, đó là nhật ký, sổ tay, lịch làm việc, đương nhiên bạn không thểghi thời khóa biểu của mình lên… não bộ rồi. Dù bạn có tự hào về trí nhớ của mình đến đâu thì cũng nên viết nó ra nếu không bạn lại phung phí khoản thời gian vừa tiết kiệm được để… nhớ ra lịch làm việc của mình.

Những bước đơn giản để lên một kế hoạch:

– Đầu tiên, bạn nên bắt đầu bằng việc tìm kiếm thời gian rảnh cho những dự định của mình. Đương nhiên bất kỳ ai cũng luôn phải dành thời gian cho những hoạt động thường nhật, ngoài
chúng ra, hãy tận dụng thời gian còn lại để làm những gì bạn muốn.

– Kế đến, lấp đầy những hoạt động bạn cần làm vào những khoảng thời gian đấy. Song song với quá trình này là bạn phải luôn luôn để tâm đến trình tự ưu tiên của chúng. Sự ưu tiên ấy có thể là do sở thích của bạn, có thể phụ thuộc vào mối tương quan giữa
những việc lớn và nhỏ. Đôi khi phải biết hy sinh cái này vì cái kia.

– Dành ra những khoảng thời gian cần thiết giải quyết sự cố. Điều này lại phụ thuộc vào kinh nghiệm của bạn. Bạn đang thực hiện một công việc có tính rủi ro cao hoặc một công việc mới, hãy dành thời gian dự phòng nhiều lên.

– Kế hoạch đã lập cần linh hoạt, hoàn toàn có thể thay đổi vào giờ chót. Vâng, vì bạn đâu phải là một cái máy. Nhưng lý do để thay đổi kế hoạch nên hợp lý. Ví dụ, bạn không thể
hoãn gặp đối tác chỉ vì hôm nay mặt bạn mới nổi mụn.

Sắp đặt một lịch trình làm việc tức là bạn đang lên kế hoạch cho việc sử dụng thời gian của mình. Có một kế hoạch cụ thể bạn vừa tránh được những căng thẳng trong công việc, vừa
làm việc hiệu quả hơn.

Theo Diễn Đàn Doanh Nghiệp

Sự sa thải ngọt ngào

Sa thải nhân viên – dù không muốn nhưng đấy là việc không tránh khỏi của các giám đốc trong chiến lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, hãy học cách làm công việc này một cách nhẹ nhàng và ngọt ngào nhất.

1. Thông báo bằng một bức thư cá nhân

Mặc dù quyết định sa thải mới là văn bản hợp pháp để sa thải nhân viên. Tuy nhiên, trước khi ký quyết định này, các giám đốc nhân sự nên gửi một bức thư để thông báo cho nhân viên. Quyết định sa thải đôi khi được trao cho nhân viên vào ngày họ rời công ty.

2. Nhân chứng của “vụ” sa thải

Khi gọi một nhân viên đến văn phòng để thông báo quyết định sa thải, các giám đốc nên mời một lãnh đạo khác của công ty đến để chứng kiến như một nhân chứng. Sự có mặt của vị lãnh đạo này sẽ giúp giám đốc “tự tin” hơn, tuyên bố sa thải “xuôi” hơn.

3. Quà chia tay

Các giám đốc nên có một món quà cho những người mà mình đã sa thải. Đó có thể là một tháng lương, một năm sử dụng dịch vụ công ty miễn phí… Những món quà này sẽ giúp nhân viên ra đi thoải mái hơn.

4. Không nhắc đến lần thứ hai

Nếu bạn thông báo sa thải nhân viên vào thứ sáu thì kể từ thứ hai tuần sau, sẽ không được nhắc đến vụ sa thải đó một lần nữa. Các giám đốc phải ngăn chặn tất cả những “sạp buôn dưa lê” trong công ty để tránh việc sa thải bị đem ra mổ xẻ. Nếu không, những lần sa thải sau sẽ rất khó khăn cho giám đốc.

Nhìn chung, không giám đốc nào muốn sa thải nhân viên. Trước khi đưa ra quyết định khó khăn này, bạn nên cùng giám đốc nhân sự xem xét lại năng lực của nhân viên đó, tránh tuyệt đối việc “cắt” nhầm. Vì một khi bạn đã “cắt” rồi, có muốn níu lại cũng không được đâu.

Theo Sinh viên Việt Nam